紙と口頭で回っていた工場を、現場が見て動けるダッシュボードへ

課題（Before）

日本ウエストン株式会社は、岐阜県でリネンサプライ事業を営む企業である。数十年の歴史を持ち、現在は若い経営層のもとでデジタル化に踏み出している。

現場の業務は、長年の経験に支えられた段取りと、紙の管理表で回っていた。熟練者の判断で滞りなく流れている一方で、構造的な課題があった。

進捗と生産性が数値で見えない

日々の処理量は紙の管理表に記録されるが、集計されるのは後になってからだった。今日の作業がどこまで進んでいるのか、どの工程に負荷が寄っているのかを、その日のうちに把握する手段がなかった。

改善の起点が個人の体感に依存している

「今日は多かった」「あの工程は詰まりやすい」という感覚は現場に蓄積されていたが、共通の数字として扱われていないため、改善提案が組織の議論に乗りにくい状態だった。

アプローチ（How）

1. 現状の業務フローを、部門横断で1枚に起こす

最初に行ったのは、システムの話ではなく、業務の棚卸しである。受け入れから洗い、乾燥、仕上げ、出荷までの流れを、6つの役割に分けたスイムレーン図として可視化した。現場からの申告にもとづく問題箇所も、同じ図の上に記入している。

この1枚があることで、「どこを直すべきか」の議論が、担当者ごとの言い分ではなく、共通の図面の上で行えるようになった。

2. 指標を、現場が納得する単位で定義する

生産性の指標は、工程ごとの人時生産性として定義した。洗い工程はワッシャー数、乾燥はトン数、仕上げは枚数と、それぞれの現場が普段使っている単位をそのまま分母・分子に据えている。管理のための新しい言葉を持ち込まないことを優先した。

3. あるべき姿を描き、ダッシュボードの要件に落とす

手作業での計画立案と、紙からの転記を前提としない業務フロー（To-Be）を設計。そのうえで、現場の作業者が見て動ける画面として、ダッシュボードの要件に落とし込んだ。

設計にあたって置いた方針は一貫している。ダッシュボードは鏡であり、改善するのは人である。したがって画面には、管理者向けの評価指標ではなく、その日の作業者が必要とする情報だけを置いた。今日やるべき作業の一覧と、目標に対する実績の推移である。配色も、現場の紙の管理表で使われてきた慣習をそのまま引き継いでいる。

現在地

2026年5月より稼働を開始し、現在も運用しながら改善を続けている。要件定義と並行して、開発ベンダーを交えた進行管理も担当している。

今後の展望

現在は実績値の一部を手作業で入力しているため、二重作業が発生している。これをQRスキャンによる入力へ置き換え、データが自動で集計される状態を目指している。既存の基幹システムとの連携範囲についても、継続して検討を進めている。